管理的本质：向客户传递价值和希望

    管理的本质：向客户传递价值和希望

    管理是一件既简单又复杂的事，既有看得见的条条框框，又有许多看不见摸不着的规则。把一件事情的潜规则说清，应该是智者和圣贤的工作。为什么？通常的人都只能看见、看到，看清楚、看明白；但只有圣贤和智者才能做到看破、看透和看穿。所谓看破、看透、看穿，就是能从事物的反面去看，而非只从正面去看。举例说，如果你能看到生，这叫看见；如果又能看到死，就叫看透。我看见人，能看明白；但我还能看见“兽”和“鬼”，这叫看穿。所以，如果揭示出一些潜规则，不仅看见正面的，也能看到反面的；不仅能看到阳光的一面，也能看到阴暗的一面；不仅能看到大家认为“是”的东西，也能看到大家认为“非”的东西；不仅能看到“似是而非”的东西，也能够看到“似非而是”的东西。这样一个“掰开了，揉碎了”的过程，对于所有管理企业的人来说，无疑是打开了另一个天地，到达了另一种境界，从而为大家开启了另一条发展的道路。

    ——冯仑《野蛮生长》

    对一个企业来说，管理绝对是重中之重。而且，这也是困扰管理者们的一个大问题，很多人的状态就是有很多的管理经验，在很多方面可以做得很好，但又一直觉得有些问题没有搞清楚，重要的是，这些问题是不好发现的。所以，可以说很多管理者是既懂管理又不懂管理的。之所以会这样，就是因为没有弄懂管理的真相。其实，管理说难也难，说简单也简单。管理其实是没有秘密的，重要的是抓住本质。也就是冯仑所说的，要看透，看穿。

    关于管理，冯仑曾作过一个非常精妙的比喻，从这个比喻中可以看出冯仑对管理的思考，也能给管理者很多参考和启示。

    在冯仑看来，一个好的企业就应该像一座庙一样。庙里常常会来遇到了麻烦的香客，他们跪在神的面前，磕头、祈祷，并烧香、求签，也有布施。对于这座庙来说，这些香客就相当于客户。他们完成了一个祈祷过程之后，就会带着希望回家了，他们来的时候内心是充满了凄苦的，但走的时候，大都已经希望满怀了。

    庙里还有很多小和尚，他们负责敲木鱼、点灯烛，早上将布施的箱子准备好，晚上再将之收回来。这小和尚的作用就是为香客们服务，给香客们营造一个肃穆的环境，让他们相信这里可以给自己希望。所以，这些小和尚就相当于一个个产品经理，他们是大和尚与香客间的纽带，负责传达。

    庙里的大和尚，也就是住持、方丈，就相当于企业家，他不出面，但是他的理念和给香客的祝福却能很好地传达出去。而且，大和尚们还经常去建造新的庙宇，扩大寺庙的规模。大和尚所做的其实就是传递价值。他给香客的，表面上是一包香灰，但其实是一个希望。那香灰是不值钱的，可是这希望或价值就值钱了。正因为此，香客们才愿意花费一定的金钱来这里讨香灰。当然，这个具体的操作过程是由小和尚去完成的。

    香客回去后，自己的愿望可能实现了，也可能没有实现。不过他从不会怀疑，他的内心还是有很大的虔诚在的。当下次有事情的时候，他还会再来，继续祈祷、叩拜、布施，然后拿走香灰，带回希望。这就是客户的忠诚度。

    以上就是冯仑的类比了，这么类比下来，让一切变得简单了，但又一样深刻。所谓的企业，就是让顾客带走一小部分的使用价值，和绝大部分的希望。一个经理人就是为客户营造好企业家所想要传达的价值。

    所以，管理不管怎么变化，其本质是不变的。只要做到了给客户少部分的使用价值和绝大部分的希望就是好企业，朝着这个目标去努力的企业家，就是好的管理者，他的方向是绝对正确的。选对了方向之后，路怎么走也就简单了。这就是管理，没有任何秘密，抓住本质之后，一切了然。

    真正的管理之道，不在于具体的做法，那些都是细枝末节。一个主意再巧妙，某一个制度再精巧，也难以支撑一个企业，更难以成就一个企业家或管理者。真正懂得管理的人，一定是发现了正确的方向，找到了管理的真谛的人。这样的人，自然能够找到具体的路。如果没有把握这个大方向，那么即使有再多奇妙的点子，依然是不行的。因为某一根柱子再坚挺，也不足以承载大厦的重量，真正支撑起大厦的，是坚实的地基。做好管理，应该将功夫花在管理之外的地方。

    雷军是小米科技的创始人，近两年他带着自己的团队，为客户制造了一个又一个惊喜。之所以能够做到这样，靠的就是他们的管理模式。

    雷军是一个非常聪明的人，也是一个有着丰富的管理经验的人。在成立公司之初，他花费了绝大部分时间去寻找人才，他知道，只有手底下的人才足够，才能够创造出大的业绩来。

    有了足够的人才储备之后，就是制度的建设和日常管理了。雷军强调管理扁平化，也就是给员工足够的自由度，让他们有自由发挥的空间，而自己少伸手干涉。这样，员工的创造力就被激发出来了。

    在利益分享上，雷军也采取了一系列的措施。他建立了一个透明的利益分享机制，将所有的东西透明化、公开化。这样公司内就少了猜疑的气氛，而能让彼此坦诚和信任了。而且，同时雷军还强调责任感。

    小米创建以来，从来没有设立过打卡制度，也没有kpi考核制度。他们强调的是责任感，在小米公司，每一个员工都要把别人的事当成是第一件事。雷军还举了一个例子，比如一个工程师将代码写完了，那么就要让另一个工程师来检查一下，这时候那个工程师不管多忙，都要停下来先做这件事，等检查完了再去做自己的事情。雷军之所以要建立这样一个企业文化，为的就是培养员工的责任意识，一种高度的为别人负责的责任意识。他觉得，只有员工有了这样的责任意识，才能将客户的需求放在第一位，才能够在意客户喜欢的价值。

    雷军的这一做法确实是有效的，小米的确是一个用户满意的手机品牌。而且，小米给用户的不仅是产品的使用体验，还致力于跟用户交朋友。

    在跟客户交友方面，小米做了很多尝试和努力。比如客户投诉或者客户抱怨的时候，客服人员有权决定是否应该送客户一些小礼物以平息对方的情绪，还有微博上关于客户的意见必须第一时间回应等很多。

    雷军的这种做法，触及了管理的本质。他们是在向客户传递价值，在给客户营造情感的归属。而小米手机的用户群体，也确实是黏度很高的。他们不仅自己用，也会推荐身边的人用，这一用户黏度，就是小米坚持向用户传递价值的直接结果。

    每一个企业的成功，都是有迹可循的。如果将成功公司的做法全部汇集起来，就会发现，他们之间有很多的共同点。这些共同点，有一个就是向客户传递价值，给客户一种希望和愉悦的体验，这就是管理的本质了。知道了这点，管理也就不再有秘密可言了。只要全部的做法都围绕这一主题，那么，总会有成功的那一刻。管理很难，但管理其实也不难。想要做好管理，不在于花费了多少精力，而在于站在了哪个角度。如果站在全局的角度，从管理的本质入手，那么，管理就是一件很轻松的事情。